如何做好跨部門溝通協作

如何做好跨部門溝通協作，在我們的日常生活中，在我們的職場上面都是要學會如何去溝通，如何去有效的和自己的同事溝通，這也是需要一定的技巧的，一起來看看如何做好跨部門溝通協作

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一、有效整合部門目標

有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。儘管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，

而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本*造成的;即使部門經理不想這麼做，但迫於部門基層員工的壓力也不得不這麼做。這個問題的根子在於兩者利益的不一致，或者説是兩者的目標是不一致的。

為此，我們應該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業給部門設定預算目標時，都採取企業內部的計算依據;這樣便於考核，但顯然這種內部的計算依據是不面向市場的，也就是説部門的預算目標不是面向市場，而企業是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業設置的指揮棒方向不一致，直接導致部門和企業的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對於一個部門經理來説，換位思考也即應該多瞭解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合你的工作時，你應該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。

那麼，企業能為員工的換位思考做些什麼?首先是可以制定一些制度，為員工創造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規律告訴我們，公司內部80%的'信息交流與溝通發生在20%的人員之間，各部門的主管和祕書就是公司內部溝通的“關鍵少數”。

所以，應該鼓勵崗位輪換，請業務背景的人員擔當支持部門的主管，請業務鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規劃他們的職業生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協作精神得以發揮。

三、注重非正式溝通

企業內部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應該先通氣。此外在會上的溝通討論，要儘量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖牆腳。

部門經理們應該常“串門”，要多與溝通對象面談。現在很多企業的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對於面談，很多人會説“我正事都忙不過來，哪有空去串門閒聊?”

孰不知，面對面的溝通藉助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。要避免告狀式溝通。發現了相關部門的問題，最好與這個問題的相關部門責任人協調解決，

而不能簡單直接地把問題端給部門經理，更不能直接端給部門經理的上司。否則，這樣做，對於這個責任人而言，就是“告狀”;即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以後的溝通協調可能更麻煩。

四、堅持跟進

跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會、發個文件、寫個報告就沒事了，事後應該隨時保持聯繫，主動了解其它部門的工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發生了，而是要主動而持續地溝通，預防問題的發生。

如何做好跨部門溝通協作2

一、為什麼跨部門協作比較難

首先畢竟創業公司的產品的體量並沒有多大、在產品模塊以及技術架構上並沒有劃分的那麼細緻，可能整個產品一共才三四個產品經理 ，所以要改哪個地方，幾個產品經理一商量達成一致，就開發上線了。

但對於體量較大的產品，彼此之間職責劃分比較細，可能產品中一個頻道就由一個幾十幾百號人的大部門負責，而這個頻道下的每個模塊又由不同的小團隊負責，頻道與頻道之間、模塊與模塊之間都是由不同的部門、團隊負責，整個組織架構複雜度一下提升了N倍。

同時整個產品底層的基礎能力也會被拆分由單獨的部門負責，例如：搜索功能由公司統一的搜索部門負責、智能推薦由公司大數據部門負責等等。

而且有很多公司也會把開發同學單獨拆分出來形成公司統一的研發中心，負責對接公司內的所有部門的開發，各個部門有需求，走流程提給研發部門進行排期。

其次創業公司的人員也不多，也沒有太多KPI相關的考核，整個團隊的目標都是一致的，彼此之間的溝通也很順暢、做事都是圍繞同一個目的。

而在大公司，考核機制比較完善，每個部門都揹負自己的KPI，部門與部門之間其實並沒有一致的方向，都各自優先管好自己手頭裏的那攤事，因此有些是你的核心需求，但卻跟對方的KPI沒有任何關係。

因此在以上的背景下，我們需要調整改動我們的產品邏輯，需要涉及到的業務部門自然而然就會很多，而且目標不一致，互相之間的溝通協作也並不會那麼順暢，這就導致了在大公司裏跨部門合作推進變成一件比較難的事情。

二、跨部門協作中常見問題

1、 事情啟動不了

當決定要做這件事情，需要跟其他部門協作時，你一直在跟對方對接（不管是產品、運營、開發還是其他職能人員），聊來聊去要麼對方不太願意搭理你，要麼是聊了很多花費了很多時間，但是對方一直不給你反饋。

這種情況可能一是對方不知道做這件事對他們的'好處，俗話説“無利不起早”，在公司內也是一樣，所以他們不想做這件事。

再就是你可能找的人不對，他可能不負責這個業務，而Ta也沒有告訴你，再或者Ta只是一個小兵，而且也沒有把這件事向上彙報，一直在這拖着、敷衍了事。

2、 事情推不動

好不容易事情已經啟動了，但是一直沒有進度，每次問都是在排期，或者排了期之後因為各種原因在延期，每次都是説盡快開始，但都只是口頭説説而已，排期一而再，再而三的往後延期。

這種情況可能是對方可能確實比較忙，把你的這個放到優先級較低的位置上，而且好像延期對他們也沒有什麼損失，所以晚點給你做也可以。

3、 部門之間步調不一致

對於需要兩個以上部門的協作，互相之間的步調很重要。例如：對於一個需求，部門A已經開發完成了，依賴部門B的接口，但部門B卻還沒開始開發，而部門A此時還有一堆部門內的事情要做，不可能一直在這等着，這種情況下，他們只能停下你的需求做其他的事情了。

終於等到部門B開發完成了，準備找A部門聯調接口時，A部門此時卻在做另外一件事，需要一個星期後才能抽出人力來聯調，而這時部門B也無法等到下週，他們也轉而先去做的別的事情了，這樣下來等到這件事做完上線，幾個月過去了。

最終是事情的進展緩慢，每次開會都挨批，而自己也耗費很多精力跟時間、身心俱疲。

三、如何更好的推進跨部門協作

那麼對於這種跨多個部門的業務合作，如果才能更好的去推動的，接下來就跟大家分享一下自己在日常工作中的經驗總結，希望能對大家所有所啟發與幫助。1、 明確協作方&各自分工

首先，我們需要先自己理清我們要做的是一件什麼事情，我們可以羅列一下需要協作支持的部門有哪些、每個部門需要做什麼事。

通過這個步驟主要幫我們理清思路，清晰的知道這件事情參與方，以及每個參與方的分工。

因為有些時候我們如果不梳理，清晰的羅列出來，協作方一多，我們的思路會一直處於一個比較模糊的狀態，最後自己都懵了，還怎麼協調這麼多部門一起幫你幹活呢。

同時我們也可以提前想一想這件事能帶給對方什麼好處，因為畢竟是協作共贏，還是要找一些合作共贏點，或者做這件事情的價值（當然如果是純公司大老闆的需求，這就好説了）。

2、 召集各協作方開碰頭會

羅列完每個協作方的分工之後，接下來我們就需要召集各協作方，介紹這件事情的背景、價值等，以及需要每個部門做的事情。

這個過程之前最好先同對方提前溝通一波，讓對方知道這件事，事先有個準備，也讓我們提前瞭解一下對方態度。

依據事情重要性不同，比如許多事項你決策不了，那就需要把彼此的領導都叫上，在會上讓領導之間溝通博弈，要不要做，究竟怎麼做。

領導們達成一致了，底下的人就按達成的協議推進就好了。

3、 郵件同步會議結論

對於會上達成的協議，為了避免出現變故，一定要有“白紙黑字”的“證據”，所以會後一定要整理出一份會議結論，需要那個部門做什麼事情，一一羅列出來，最後抄送與會人以及相關領導，將郵件發出。

有了這封郵件，大家彼此會對自己負責的部分有更充分的瞭解，也不敢輕易的反悔。

4、 確定協作方順序

有時候針對這件事，各個協作方是可以同步開始的，但有時候一個協作方的工作開始需要依賴另一方完成。

那麼這個階段我們需要對各個協作方做一個排序，先做哪個，後做哪個，還是可以一起同步進行。

5、 確定協作方排期

當我們與各個協作方達成一致，並且明確了各協作方順序之後，接下來我們就需要跟各協作方確認排期了，例如：什麼時候開始，什麼時候結束，什麼時候可以連調等等。

如果各協作方之間是串行的關係，即部門B要開始必須依賴部門A工作結束，那麼我們先需要確認部門A的排期，等部門A排期出來之後，再基於這個時間去找部門B的排期，依此類推。

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1、建立共同的目標

建立共同的目標是跨部門協作的基礎，因為部門和部門之間本來就各有各的事情、立場、角度。理論上你的事和我的事不一樣（雖然也是在一個公司共同的大目標之下），所以跨部門一起協作時，就需要把工作任務變成彼此共同的工作任務，目標變成彼此共同的目標，把你的事和我的事變成同一件事。

那麼就需要要麼就是在部門常設的工作職責中明確各自在業務鏈條上承擔不同角色和職責，一起做好這個鏈條上的協同工作；要麼就是基於一個專項的工作任務，明確來自不同部門的成員和工作職責，大家圍繞該專項工作任務目標開展團隊協作，很多公司職能制組織架構和虛擬團隊機制就是為了解決這種情況。

2、訴求共同利益，獲得雙贏

在建立共同目標基礎之上，還要訴求共同的利益。

跨部門要協作好從約束角度來説就是明確個人（部門）的職責，你做那個我做這個，但多少還是有些不夠（如果職業化程度足夠高，其實也夠了），所以還要從利益獲得角度促使，這個利益是需要協作的各方都能獲得利益，而不能有人贏有人虧，那麼虧的人下次就不想合作了，所以要一起去尋找到共同的利益點。

3、同理心，提升合作意識

前面第一點和第二點更多是在組織層面去思考和建設機制。

而第三點則是需要參與跨部門協作的當事人個體具備思維和意識。

跨部門協作尤其需要成員們心態平和、主動配合，相互體諒、相互支持，因為我們並不保證前面兩點已經做的非常完善齊全了，那麼是不是就可以説因為前兩點有問題，所以跨部門協作就可以做不好，顯然也不行。

合作性好的人能一起互相理解配合把不好做的事情做好，合作性差的人哪怕每個人能力都很強也不一定能把協作的.事情做好，因為各自為事。

4、發展格局，更高一層利益至上

跨部門協作出問題，常常是因為各自站在自己的立場和角度，首先關注自己的利益獲得或者受影響的問題，所以會出現互相指責、推諉等狀況發生，説到底就是考慮自己考慮的有點多了。

有各自的立場和角度也並不是不對，人之常情，但格局差強人意。

其實，我們真的需要跳出來站在更高一個層面去看看跨部門協作這件事情，考慮的優先順序先公司再個人（部門）。

因為本人（本部門）和公司利益看起來不一樣，但實際上是一樣的，公司如果真的出了問題，我們誰也無法置身事外，都會受影響，公司發展的好，分享和分配也都是落在員工頭上。

所以不讓雷鋒吃虧是公司要做的，願意在協作中為了公司的利益自己吃點虧則是我們要做的。