創業團隊是如何形成的

創業團隊是如何形成的，團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標，現在分享創業團隊是如何形成的？

創業團隊是如何形成的1

一、組建創業團隊的條件

共同的目標

合適的項目

二、創業夥伴的篩選

1、明確創業項目的方向：找志同道合者，最好是比較瞭解、值得信賴的對象。

2、找適合創業的對象：有創業興趣、激情和行動力；不浮躁；抗挫折能力、心理承受能力強；肯吃苦、有奉獻精神；善於合作；具備預見能力等。

3、成員的互補：從實際出發，根據創業的規模、人員優勢互補，確定人數、男女比例、年齡層次構成。

三、創業團隊必要的3個角色

核心技術控：

創業主營業務的核心，決定了團隊產品的質量和發展方向。例如餐飲業的廚師，IT業的程序員……

社交達人：

對內可調節成員間的關係，對外既可推廣產品，又能維繫客户，團隊內外溝通的橋樑。

實幹型人才：

這裏指沒有一定特長，但又各方面都會一點，擅長執行的`人。TA是團隊的潤滑劑，是可以保證團隊即便出現人員過渡危機，也能在短時間內頂上，不會發生問題的關鍵人物。

1、先要有完善的創業策劃方案、才能招募合夥人，形成創始合夥人的團隊

2、以創業策劃方案中的企業戰略為基礎制定人才戰略，招募團隊核心骨幹

3、以核心骨幹為主，招募各自部門的團隊成員，逐步完善團隊建制和人員

4、建立培訓體系和管理體系，對團隊進行崗位培訓和職業培訓讓團隊運轉

5、逐步建立完善團隊的制度、流程、標準、機制、文化等，打造出好團隊

6、創業以結果為王、利用獎懲制度快速打造出高效、有結果力的創業團隊

初創公司建立團隊的第一步，是先形成創始合夥人的團隊。

一個創業公司至少會有一位創始人，要想開始創業還需要尋找幾位合適的合夥人。

要想吸引別人加入創業公司成為合夥人，甚至要投資入夥，就需要創始人具有完善的創業策劃方案。

創始人通過創業策劃方式向目標準合夥人展示商業計劃、尋求商業認同、達成合夥共識，從而把合夥人納入創始合夥人團隊。

前期加入的合夥人是冒着巨大的創業風險，用自己的時間精力甚至投資來押注創業公司，這些人是創業公司的核心人物，也是創業公司的基石。

創業團隊是如何形成的2

組團打怪逐步健全

創業之初，我們主要精力放在產品上，需要打磨的也是產品。創始人，創始團隊都是帶着產品去拜訪客户，不斷地做MVP（minimal viable product 最小可視化產品）不斷地去迭代產品，讓產品更加接近客户需求。直到創始人已經能夠把產品賣得出去了。

然後就需要銷售的加入。需要有較強能力的人去實現從0到1的突破。這個人他能夠琢磨出一套銷售打法，以便複製給更多的銷售團隊。這個階段我們主要靠銷售自己開拓市場。

隨着團隊規模的擴大，銷售僅靠自己開拓不夠了，這時就需要市場，需要市場向銷售提供線索。這個階段我們就要着力去成立市場部，需要懂市場的人才參與到我們的創業團隊中。分成兩個階段，開始以獲取線索為主，當市場團隊逐漸成熟，構建品牌的工作也應該增加進來。

市場獲取線索分兩種方式，一種是付費的線索，比如SEM方式；另一種是通過內容營銷，構建自己的自然地獲取流量的體系，這個也非常非常重要。

當有了一定的客户基礎，僅靠創始人，靠產品部門的同事，靠銷售同事來服務客户，已不能滿足需求，這時我們就需要有專業的客户成功團隊來服務客户。

這就是一個創業團隊組建的.過程。

事業認同+能力超配

我們在創業初期，要去尋找對事業真正認同的人，還要注意能力要超配。

為什麼呢，因為團隊在發展過程中，會逐漸從一個小金字塔變成一個大金字塔，我們肯定希望小金字塔裏的人將來都能夠被頂上來，到達大金字塔的上部。當然，不是説完全靠混資歷上升的，而是憑藉能力和努力。

有些能力可以學習，有些能力仍然要靠經驗，比如説管理能力。管理能力有一部分靠天賦，但大部分還是靠經驗。做過管理的人和沒做過管理的人，差別會非常大。

將來公司做大了，我們需要一個強力的管理班底。這個班底如果有許多人是創業早期就加入，一直跟着成長的，那會是最好的情況，對團隊未來的發展會有非常大的好處。否則比如你想提拔一位銷冠，提拔他做管理者，但是他沒有管理經驗，這就很尷尬。你就得去培養他的管理經驗，速度就會慢下來。所以能力超配一點，讓他一直在大小金字塔的上面。

這也是為什麼許多天使投資和風險投資，他們不僅看團隊的業務數據，比如續費率，留存率等等，他們還非常重視團隊里人的情況，他們認為如果你的初始團隊就很強的話，那將來成功的概率會要大得多。特別是從1到100的時候，你的團隊能夠迅速地成長起來，因為團隊裏的人都有管理基礎。

對於新加入進團隊的人才。我推薦一個叫“投名狀”的方法。

什麼是投名狀？比如團隊來了一個新的合夥人。創業非常辛苦，他也很努力地工作。但是許多努力不是馬上能看到結果，這時候，這位新合夥人他能不能堅持下去？這是非常挑戰的。所以我們希望他在一開始來的時候，就把事情想清楚。如果他能拿出一些現金，按一定的折扣價格買一點公司的股份，他就會有一個掏錢之前痛苦的思考過程。這就像我們説 to B 產品不應該免費一樣，讓客户有一個掏錢時痛苦的思考過程。我們希望新的合夥人也經歷這樣一個過程，來逼迫他把這個事情想明白了，再加入團隊。

這個方式，也得到心理學的解釋，就是當一個人對一個事情他肯付出，當他已經投入了一些努力之後，他就會越來越多地付出，不容易輕易放棄。

那麼如何能讓能力既強還樂意掏錢的人加入團隊呢？這就需要創始人多花時間，去跟他溝通。我常説CEO應該把三分之一的時間用於戰略，這也包括多接觸外界眼睛往外看；三分之一的時間應該花在人的身上，找到好的人，把他安排好，激勵好；另外三分之一的時間花在團隊日常管理上。

事先約定“目標，工作方式和資源支持”

人才來了之後怎麼辦？我發現很多創始人把人招來之後就放手了。這樣很不好。即便你已經給了他足夠的激勵，他也有很大的動力，但是我們仍然需要給他明確的目標。如果新人有一個非常長遠的目標當然很好，但是他如果沒有短期目標，他還是容易失去方向。

並且一個公司它有統一的戰略步驟，如果大家不一致會出大問題，特別是創業公司。所以，我們要給新人有約定的短期目標，把目標一個一個講清楚，並且，我們要約定好大家的工作方式。我比較贊同用週報的方式。每天交任務給這不是管理高管的做法，週報的形式更適合。比如每週計劃好要做什麼，按時做溝通，把工作情況和工作計劃大家做一個交流和確認。

當然，做週報是一個挺苦的事兒，一年要多寫出好多字。以前我在團隊裏一年要寫上近20萬字。寫週報，寫分享，都是為了大家在戰略上保持同步，在戰術上達成共識。

另外，我們要跟新合夥人溝通，公司有什麼樣的資源支持到你。其實在創業公司沒什麼資源，特別是從大公司和外企來的同事，我們要跟他們溝通清楚説我們確實資源很少，主要還是靠自己的主觀能動性去解決問題。

這三件事情如果事先溝通到位，比他到崗之後發現很大的落差要好得多，這樣他才能長久的在你這裏努力幹下去。