下屬犯錯領導訓導有原則
即時性、事先警告、一致性等等。
下屬犯錯領導訓導有原則1
下屬都會犯錯的，不犯錯的下屬不是真正的好下屬。一個優秀員工的成長過程也是一個不斷犯錯誤，不斷改正錯誤的過程。而這種錯誤的改正、下屬的進步離不開上司的訓導。
做主管的，在面對下屬犯錯時，有的不知所措，有的處理不當，導致下屬怨恨滋生，影響主管的威信和工作。其實，管理界的“熱爐規則”提供了很好的處理模式。這樣，在下屬有錯時，在訓導你的下屬時，你會順手得多，甚至遊刃有餘。
熱爐規則
熱爐規則(Hotstoverule)能指導管理者有效地訓導員。這一規則由於觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名。當然，在中文裏，這裏的“熱爐”應是能燙傷手的。二者相似之處在於：
首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結果之間形成聯繫。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發生什麼問題。
第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結果——你被燙傷。
最後，其結果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。
訓導技能的核心原則
1.即時性
如果違規與訓導之間的時間間隔延長，則會減弱訓導活動的效果。在過失之後越迅速地進行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯繫在一起，而不是將訓導與你——訓導的實施者聯繫在一起。因此，一旦發現違規，應儘可能迅速地開展訓導工作。
主管如果不及時訓導，錯誤的事將會接二連三地出現。此外，你也等於告訴其他的人，不管工作成績或做事態度如何，你都不會在乎。
當然，你都不在乎，你的手下也會跟着不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應該立即責備;
他自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經理人》中建議：要在錯誤發生後立即加以責備，你要明白指出他們錯在哪裏，用堅定的口氣告訴他們錯了。
如果某些錯誤是由於下屬的知識水準或經驗不足造成的，作為主管，你也應立即指出，教育他們，並給予更正。上海優仕諮詢管理顧問公司的首席顧問餘世維曾講過一個很有代表性的例子：有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，我馬上把其他人一起叫過來，説，各位請看，
這信封的寫法有錯誤，“劉總經理”四個字要一樣大寫，“總經理”三個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的;名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要縮小;後面寫敬啟，是錯的。敬啟是恭敬地打開，人家憑什麼要恭敬的打開?寫給人家總經理要寫台啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，像這種教育，我經常教育，我在公司看到任何不好的`我都教育，連一個東西疊得不好我都教育。我花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕鬆在後。
2.事先警告
作為管理者，在進行正式的訓導活動之前有義務事先給予警告。也就是説必須首先讓下屬瞭解到組織的規章制度並接受組織的行為準則。
如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，並且知道會有什麼樣的懲罰時，他們更有可能認為訓導活動是公正的。關於這一點，2500多年前的軍事家孫子就已經給了我們精彩的示範。
孫子帶着自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。於是，選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊，並用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長，命令每個人都拿着戟。孫子講清楚了訓練的動作要領，三番五次地宣佈了紀律，並把用來行刑的斧鉞擺好。於是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。
孫子説：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀律，然後命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子説：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經再三説明了而不執行命令，那就時下級士官的罪過了。”
於是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善於用兵，終於用它為將，孫子的威信也從此建立。
3.一致性
公平地對待下屬，要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發生懷疑。
另外，下屬的不安全感也會使生產力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，並會以你的行為舉止作為指南。順便説一下，一致性並不是説對待每一個人完全相同，這忽略了環境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。
某合資企業根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度。但在第一次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由於本人的疏忽，給公司造成了損失。
按規定應該懲罰，但中方管理人員戰戰兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經理的妻子。在中國文化中，人情重於原則，主管人員覺得實在難以拿經理妻子“開刀”。
但如果不處罰，以後員工就不會服從——員工本來就覺得這種鐵面無私的規章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。在人情與原則的衝突中，主管把情況彙報給經理，沒想到經理對他彙報這件事感到很驚訝：“這麼簡單的一件事，你直接按規章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經理辦公室。
一致性並不是説對待每一個人完全相同，這忽略了環境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。
下屬犯錯領導訓導有原則2
上司與下屬的相處原則
職場中，下屬和上司構成了兩極。並且，這兩極不是絕對的，很多時候、很多情況下可以相互轉化。可能今天你是下屬，明天你就成為上司。兩者並非對立面，如果下屬和上司不是一味地堅持以自我為中心，而能夠多站在對方的角度去想問題，那麼，在這兩極之間就會架設起一道暢通的橋樑。
顯然，找到一個兩極互動平台非常重要。
下屬從容應對各類上司
作為下屬，你會遇到許多不同類型的上司：謹慎型、霸道型、多疑型、健忘型……不一而足。而且，每個人還都有與眾不同的習慣。既然在上司手下做事，對待不同的上司就要有不同的應對之術。
謹慎型上司――理性溝通
若遭遇此種類型上司，應特別注重溝通的方式。相對於面談或打電話來説，他可能更喜歡讀E-mail，並以此方法與下屬溝通。當你要與上司談一件重要的事時，別用E-mail，而要通過面談來表示你的誠意和決心，一起吃午餐是個很好的方式，既不會受到其他同事的干擾，又能達到最直接顯著的效果。
霸道型上司――要有勇氣
霸道型上司的頭腦中有個固有的觀念：做上司的，一定要樹立自己的威嚴，這樣才能讓下屬對自己俯首帖耳。對此，你必須常常讓其感覺到你的存在價值。尤其當你預見到上司將會對你惡語相向時，就必須事先想好措辭。當然，更重要的是不要被嚇倒。
多疑型上司――釋疑解惑
這類上司天性多疑，老是懷疑下屬偷懶不幹活。遇到這樣的上司，最好的辦法是定期給他一份報告，明白告訴他你今天都做了哪些工作，以打消疑慮，做到上司放心你安心。
健忘型上司――反覆強調
有的上司很健忘，常常顛三倒四，有時明明在前一天講過的事，可兩三天后，他卻説根本沒説過。最好的辦法是，當他在講述某個事件或闡明某種觀點時，你多問他幾遍，也可提出不同的看法，以故意引起討論來加深上司的印象，最後，還可以對上司的陳述進行概括，用簡短的語言重複給他聽，讓他牢牢記住。
“工作狂”上司――甘敗下風
這類上司往往精力過剩，熱衷於工作，而且希望下屬也都變成“工作狂”。面對這樣的上司，最佳對策就是甘拜下風，不斷向他請教，令他永遠感覺到你是在他的英明領導下努力工作，並取得成就的，這樣反而還可以得到他的.賞識。
模糊型上司――細緻入微
有的上司佈置工作時含糊籠統，沒有明確具體的要求，既可理解成這樣，又可理解成那樣；有的前後矛盾，令下屬無所適從，一旦你去做了，他就會責怪你，説你弄錯了。對這樣的上司，在接受任務時，一定要詳細詢問其具體要求，特別在一些細微之處，應儘可能明確些，並――記錄在案，讓上司核准後再去動手。
無知型上司――堅持原則
有些上司明明自己是外行，卻不懂裝懂，時時處處想顯示自己，不是橫插一手，就是瞎指揮。對此種上司，可分別對待。如是重要的、帶有原則性的問題，你可直接闡明觀點，或據理力爭，或堅決反對，不能遷就，即使正面建議無效，也要想方設法迂迴前進；倘是無關大局的一般性問題，你應靈活對付，儘量避免正面衝突和矛盾的激化。
上司不要輕易對下屬動怒
身為上司，在工作中難免會遇到下屬出錯的情況。此時，你可能非常生氣，怒火中燒之餘，往往將這把火燒到下屬身上，將其找來大發雷霆，訓斥個灰頭土臉。但越是這個時候，越應該理智冷靜，注意剋制自己的情緒，如若不然，會適得其反，因小失大，既破壞了自己的形象，又影響到事業的發展。
未必都是下屬的錯
每個單位每天都會發生這樣那樣的事情，甚至會出現令人煩惱、棘手的問題，如何去面對呢?是恨鐵不成鋼，把責任一股腦地推向下屬，把“怒”看成自己領導風格加以發揮擴大，動輒訓人，有意無意之中傷害他人呢?還是清醒地意識到很多問題儘管是發生在下屬的手上，但表現在日常管理中，究其原因，總能在自己身上找到出處，發現其根本緣由呢?
下屬犯錯領導訓導有原則3
説服下屬領導有技巧
一、適度褒揚，順水推舟。
每個人的內心都有自己渴望的“評價”，希望別人能瞭解，並給予讚美。如果你能發掘對方的這種“評價需求”，他就會覺得你是最瞭解他的人，儘管他有情緒，他也會自動地消除這一切。身為領導者，應適時地給予鼓勵慰勉，褒揚下屬的某些能力，引導他們順水行舟，更加賣力地工作。
當下屬由於非能力因素藉口公務繁忙拒絕接受某項工作任務之時，領導為了調動他的積極性和熱情從事該項工作，可以這樣説：“當然我知道你很忙，抽不開身，但這種事情非你去解決才行，我對其他人沒有把握，思前想後，覺得你才是最佳人選。”
這樣一來就使對方無法拒絕，巧妙地使對方的“不”變成“是”。這一勸説技巧主要在於對對方某些固有的優點給予適度的褒獎，以使對方得到心理上的滿足，減輕挫敗時的心理困擾，使其在較為愉快的情緒中接受你的勸説。
當然，適度褒揚，在言辭上不免會帶有誇張的成分，因此話裏頭要有點實在性，這樣，別人聽來才覺得順耳舒心，進而達到順水推舟的勸説目的。
二、設身處地，將心比心。
俗話説，設身處地，將心比心，人同此心，心同此理。許多説服工作遇到困難，並不是我們沒把道理講清楚，而是由於勸説者與被勸説者固執地據守本位，不替對方着想。
如果換個位置，被勸説者也許就不會“拒絕”勸説者，勸説和溝通就會容易多了。領導者在勸説下屬時，尤其應注意這一點，並自覺地運用到工作中，清除無形的情緒障礙。
譬如，在人事調動上，必然有條件好的部門與條件差的部門，先進地區與落後地區的區別，某些具有畏難情緒的同志一旦被調往條件較差的部門或地區，就可能產生意見，不願意“挪窩”。這時，領導自然要出面做工作，他可以這樣進行勸説：“你在原崗位上幹出了一番成就，大家有目共睹。如果我是你，我也不願意走。
但是，大家都不服從調動，如果你是領導，你怎麼開展工作呢？當然，就我個人來説，我願意你留下來，但是，新崗位更需要你這樣的人才，這是集體決議，我無法更改，更何況這也是一次鍛鍊的機會，我相信你會比在原崗位上幹得更出色。
你不要擔心在崗位上扯皮的事多，有什麼難以解決的問題可以來找我，我幫你協調處理。”由於領導者站在被勸説人的位置上瞻前顧後，同時，又把被勸者放在領導的.位子上陳説苦衷，抓住了被勸説人的關注點，使他心甘情願地把天平砝碼加到領導這邊。
三、求同存異，縮短差距。
平級之間、上下級之間或多或少都會存在“共同意識”，作為領導，為了有效地説服同事或下屬，應該敏鋭地把握這種共同意識，以便求同存異，縮短與被勸説對象之間的心理差距，進而達到説服的目的。一位心理學教授曾説：“無論什麼人，只要有人明白指責他們的意見是錯誤，他們將立即發生反感，而且種下不可更易的決心。
一個人的信念，常常是在不知不覺中發生的，但是要有誰想來打消我們那種信念時，我們一定會十分堅決地全力來保護。當然，這種保護並不是保護意見本身，卻全為了自尊心的不願屈服。”
由此看來，領導者要説服別人，就要設法縮短和別人之間的心理距離。而共同意識的提出，則能使激烈反對領導的人，也不再和領導者意見相反了，而且會平心靜氣地聽從領導者的勸説，這樣，領導者就有了解釋自己的觀點，進而攻入別人之心的機會。
四、推心置腹，動之以情。
古人云：感人心者，莫先乎情。人的全部心理活動，都離不開情感的伴隨，情感猶如強大的驅動力，主導着人們的行為。領導者的説服工作，
在很大程度上，可以説是情感的征服。只有善於運用情感技巧，動之以情，以情感人，才能打動人心。感情是溝通的橋樑，要想説服別人，必須跨越這一座橋，才能到達對方的心理堡壘，征服別人。戰國時有個博學善辯之士叫蔡澤，想勸説秦國丞相范雎退位，交出相印，
范雎知道後對他惡感至極。而蔡澤見范雎時，卻一如既往，推心置腹地講了許多古代名臣不能審時度勢及時讓位隱退，結果招致殺身之禍的教訓，結果，范雎消除了誤解和牴觸情緒，高高興興地交出了相印。通過這一故事，我們可以發現，領導在勸説別人時，
應推心置腹，動之以情，講明利害關係，使對方感到領導的勸告並不抱有任何個人目的，沒有絲毫不良企圖，而是真心實意地幫助被勸導者，為他的切身利益着想。在實際工作中，有些領導常常抱怨，自己講的全是肺腑之言，只差沒把心掏出來，對方還是聽不進去。
其原因大概在於該領導沒能使對方真切感受到他的善意和關心，所以也就不能打動對方的心。白居易曾寫過這樣兩句詩：“功成理定何神速，速在推心置人腹。”今雖非古，情同此理。
五、克己忍讓，以柔克剛。
當下屬與自己的意見和看法相左時，作為領導，切忌用權力去壓倒下屬。如果那樣做，也只能是千斤壓而不服的狀況，下屬的反抗會像收緊的彈簧一樣隨時擴張、爆發。而高明的方法應該是克己忍讓，對對方禮讓三分，以柔克剛，讓事實來“表白”自己。一旦領導這樣做，
其高風亮節必然會激起下屬的羞愧之心，下屬會打心底裏由衷地佩服領導的度量，在無形中便接受了規勸與説服。麥金萊任美國總統時，因一項人事調動遭到了許多政客的反對。在接受代表詢問時，一位國會議員粗聲惡氣，給他一頓難堪的譏罵，
但麥金萊卻視若無睹，一聲不吭，直到該議員罵得聲嘶力竭，然後才用極其和婉的口氣説：“你現在怒氣應該平息了吧，照理你是沒有權利這樣責問我的，但現在我仍願意詳細解釋給你聽……”這幾句話使這位議員羞愧萬分，不待麥金萊總統解釋，那議員已經摺服。
其他的議員也都佩服總統的涵養，於是，一致同意了總統的提議。這種容忍的風範和“四兩撥千斤”的説服技巧常常能贏得下屬真誠的擁護與尊敬。
