創業團隊是要補短板還是看長版
創業團隊是要補短板還是看長版，中有個著名的理論叫“木桶理論”這一理論由美國管理學家，勞倫斯·彼得提出，他認為一隻水桶，能裝多少水完全取決於它最短的那塊木板，所以創業團隊是要補短板還是看長版。
創業團隊是要補短板還是看長版1
如果你決定創業，就需要清楚自己的短板，然後找到對的創業團隊成員，補上短板。
程天縱建議，創業初期，你需要找到滿足“三個互補、一個共同”條件的人。“三個互補”指的是：專業能夠和你互補、帶來的資源和你互補、個性和你互補。
“一個共同”是指要有共同的價值觀。另外，你的團隊成員還必須能獨當一面，不需要太多的管理。
程天縱還在書中給創業者提了兩個建議。首先，要在目標市場裏找到商機，“商機來自尚未被滿足的需求、未被解決的痛點、未被提供的體驗”，如果沒有找到具體的商機，那麼創業沒有意義。
第二，組建一個擁有正確核心能力的創業團隊。程天縱説，創業者可以列兩個清單，一個清單是市場商機，列出目標市場中尚未滿足的共同需求、痛點和體驗；另一個清單是團隊能力。團隊可以對兩個清單進行討論，找到最匹配的商機。
創業團隊在討論之後，可能會得出多個市場商機。這時就需要按照商機的大小和競爭激烈程度，排出優先次序。
最理想的狀態是找到商機很大又沒有競爭對手的市場，這時創業者要問問自己，團隊的能力和資源能不能抓住這個商機，這樣的做法才是以市場為導向的創業模式。
作為一個創業者必須具備哪些能力，大概有以下三個基本能力：
第一，獲取資源的能力。
做企業的首要任務就是將有效的社會資源以最高的效率配置到自己手中。因此，一個優秀的企業家首先是一個獲取資源能力很強的人。
第二，消化資源的能力。
管理者需要具備“完整的'桶”的意識，培養團隊管理、營銷和資本運營等方面的能力。
第三，防範風險的能力。
每一場商業活動的背後都充滿着不確定性，在最大的資源和利益背後一定存在着最大的危機，所以必須時刻保持警惕性。而在這一過程中，可以真切地看到創業者成長的軌跡。
在我看來，創業就是將一個極端的人變成一個極致的人，在商業的爛泥地裏不斷地突破自我，從而培養自己的各種能力。這些能力可能是你所不擁有的，甚至是你討厭的，但為了實現商業的成功，必須將自己變成那隻每塊木板都很齊整的木桶。
創業團隊是要補短板還是看長版2
創業：看自己的“短板”，看他人的“長板”。
硬件創業者大部分是技術出身的，技術比較紮實，腦袋比較死板；同樣有着工程師的通病：認為自己的技術比別人強，以為自己研發的.產品天下人應該都會買。未來的趨勢肯定是互聯網和軟硬件結合。
創業者應該組建一個怎樣的團隊？
“就業是玩自己的長板，創業則是玩自己的短板。”這從另外一個角度説明了創業者需要具備的兩種能力：一是充分了解自己，尤其是自己的短板；二是“一眼就能看到別人的長板”。一眼看到別人的缺點是每個人與生俱來的能力，小孩子不用教就會告狀。
但是，一眼看到別人的優點，則是一種需要自我約束和自我訓練的技能。更難的是，要清楚地瞭解和承認自己的缺點。人們在談到成功創業家的人格特質時，很少提到這兩種能力。
這兩種能力都不是與生俱來的人格特質，但人們可以通過後天的訓練培養出這種能力。不僅僅是創業家應該具備這兩種能力，成功登上金字塔頂端的職業經理人也必須具備這兩種能力。
創業者要胸懷寬廣，海納百川，一專多能，要是多面手。
創業者要認識到自己的短板，而且只能補齊不能避開。
創業者要學會擅用他人的長處，借用他人的力量為自己的事業成功加速。
創業者學會識人與用人的能力，同時有自我總結檢討分析的能力，不斷學習與進步。
創業團隊是要補短板還是看長版3
我覺得具體到一個公司來講，長板、短板，可能是一個永久的話題，不光是初創，發展到一定階段，原來長的又變短了，原來短的有可能有機會變長的。
作為總裁來講，要一直關注這個。但是從經營層面來講，特別是在用户的這個層面上，其實長板是比較重要的，有了長板才有機會去創造價值。
當長板的價值創造出來的時候，就要做系統能力，最大的.挑戰就是長板要繼續保持，短的要拉起來。對CEO也好，對企業也好，這個要求就比較高了。同時遇到一個難題，資源有限，這個時候就不知道應該怎麼去做了。
很重要的一件事情，必須清楚的知道要取得的目標，或者達成的目的是什麼，來衡量你的長板和短板。我們最怕的是擁有了長板，跟你的目標匹配程度不夠，這是我們每個企業都遇到的一個情況。
比如説我現在的企業員工很多，有8萬人。你擁有很多人，其中90%——幾萬人的背景是農牧業，我現在想做食品，最大的長板跟我要做的事情是不匹配的。
我們做戰略調整的時候，重大業務調整的時候，一定會遇到你問的問題，就是內部的能力不足以支撐。但是不能在這種情況下把人都換掉。其實在組織管理裏面有一個很重要的功能，可以讓不能勝任的人可以勝任，這就叫組織管理。大家慢慢要學會去做組織管理，而不是依賴於一個強人去管理，依賴個人去管理。
當你遇到這個情況，可以把組織做一下拆分，原有的業務增長和必須貢獻的價值還是要保護的，如果沒有原有業務和貢獻價值的支撐，就沒有資源，這個部分是不能荒廢的，原來的體系對於業務的貢獻還必須保留。
拆了之後，一個方面去找內部願意去做這個事的人，很多時候轉型是依賴外部，我個人的經驗和研究，重大轉型要親自做。
不能依賴外人來做的，因為外人來做有兩個風險，一個是文化風險，第二就是水土不服，反而把時間都耽誤掉了，要親自做。藉助外力的時候，自己把握的時候要藉助外力。
